Juan Antonio Corrales heredó la silla presidencial que su padre ocupó por muchos años. Hoy al frente de «Arrocera Los Corrales», ha llevado la empresa a otro nivel.

Por: Redacción Revista Win

Conversamos en sus oficinas ubicadas en un edificio del creciente complejo de negocios de la zona 15.

Nuestra charla se extendió hablando de la historia del negocio familiar que hoy dirige. Juan Antonio Corrales es un estratega y un innovador. Ha sabido conducir la empresa y la ha mantenido en una posición de éxito.

¿Cuál es la historia de la empresa?

La empresa la inició mi papá, un migrante español, que migró a Guatemala después de la guerra civil española. Migró a América, con cinco dólares en la bolsa, y después de pasar por un par de países terminó en Guatemala, aquí conoció a mi mamá y con un socio inició el negocio de molinería de arroz —la primera inversión en molinería en Guatemala— en 1965. Más adelante mi papá se separó de la empresa por desacuerdos con el socio y se fue a México. En 1971, recibió la noticia de que el socio había quebrado y que los activos los tenía un banco; se vino de regreso porque iban a subastarlos. En esa ocasión no logró quedarse con la operación y se regresó a México, pero a los tres meses logró comprarla. En ese entonces la empresa estaba en el área de la terminal, y agarró todo el equipo y se lo llevó para Villa Nueva, y allí empezó a funcionar Arrocera «Los Corrales» en 1972, y yo me involucré más adelante en 1988.

¿Cómo fueron tus inicios en la empresa y qué acciones tomaste?

Cuando regresé de estudiar, ingresé a la empresa y pasé por todas las áreas de la misma; el área que más me gustó fue producción —me gradué de ingeniero—, y ahí me inicié realmente. Mi papá hizo una transición bastante buena, me involucró mucho desde el principio y, aunque siempre estaba pendiente y daba sus opiniones, dejó que yo pusiera «mi estilo», y al poco tiempo me trasladó la gerencia general de la empresa en 1989. No fue fácil, yo era joven y tuve mis inseguridades, pero llevaba el negocio en el corazón y desde el principio yo tenía claro que tenía que aportar un estilo nuevo y una nueva etapa en la empresa.  Una de las primeras cosas que hice fue automatizar los procesos administrativos y de producción.

En 1990 impulsé la entrada a Centro América, hicimos inversiones nuevas en molinería, plantas totalmente nuevas, incrementamos capacidades de almacenaje. La siguiente década fue puramente de modernización, crecimiento de nuevos mercados, empezamos a distribuir de una manera diferente, a través de grandes distribuidores. La verdad doy gracias a Dios por todo lo que se empezó a abrir cuando yo tomé el liderazgo de la empresa, ya que fueron etapas de crecimiento grande.  

¿Cuáles fueron los retos más grandes a los que te enfrentaste al hacer todos estos cambios?

Con cada propuesta de cambio surgía la duda tanto de las personas que trabajaban a mi lado, como también de mi jefe, que era mi papá. Nuestra política de inversiones siempre está arriesgando continuamente pero a un nivel medido, mi papá siempre me inculcó que no vale la pena meterse a una inversión en la cual si te va mal pones en riesgo el patrimonio y la operación, siempre hemos sido bastante cuidadosos al momento de invertir, pero te diría que en los 25 años que tengo en esta empresa no ha habido un año en el que no hayamos invertido en mejoras, en probar nuevos mercados; no obstante hemos tenido aciertos y fracasos.

¿Cuál es tu definición de innovación?

Cada idea que nos ayude a hacer algo de una forma más eficiente y mejor es una innovación, algo constante que puede hacerse en pasos pequeños; para mí lo importante es estar continuamente empujando la frontera, dando mejores servicios, productos que sean no solo más amigables para el ambiente, sino productos que sean más fáciles de usar para los consumidores, todo eso es innovación.  

A la hora de innovar, como ya mencioné hemos tenido aciertos y fracasos, por ejemplo en la década de los 2000 salimos al mercado con una serie de productos con valor agregado, por ejemplo unas sopas instantáneas de arroz, vasos de avena instantánea… Decidimos entrar a estos mercados, esperando tener productos con un buen margen. Estaban presentes en todos los supermercados, sin embargo los volúmenes de ventas que obtuvimos para el esfuerzo que conllevaba hacer los productos estaban lejos de lo que esperábamos.  

Nosotros debimos haber cortado estos productos 4 años antes, porque nos estaba desenfocando de nuestro negocio más importante y de entrar a otras áreas de negocio que estaban más alineadas con él; y eso fue justamente lo que hicimos en el año 2010, repensamos toda la parte filosófica, el propósito, la misión, los valores; era importante reconectarnos con nuestra línea de negocio.

¿En qué posición está ahora la empresa, qué giros de negocios tienen y en qué países?

Nuestro negocio principal es en Guatemala, te diría que somos la empresa número uno en molinería de arroz; manejamos arroz, avenas instantáneas y frijol y en noviembre estaremos inaugurando una nueva línea de molinería. Actualmente nuestros sistemas son manejados por PLC, tenemos una industria molinera de primer orden, la operación molinera que tenemos está entre las primeras de Centro América, vendemos en El Salvador, Nicaragua y Honduras. 

¿Cómo te ves a futuro en la empresa y cómo estás preparando a la siguiente generación?

Yo tengo tres hijos, el más pequeño tiene 19 años, sin duda el tema de valores y principios se los he transmitido desde siempre, para que la siguiente generación sea exitosa, son valores generacionales, que mi papá me los pasó.  Estamos en una etapa de inversión que creemos que nos va a dar una ola de crecimiento para los próximos 10 a 15 años, que va muy alineado a la alimentación básica de los guatemaltecos. El propósito de nuestra empresa es la transformación de las personas y los mercados en los que operamos.

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